Выпуск: «Ля-ля-ля-тополя или командообразование — страшный сон руководителя продаж. Почему в реальности сплочение коллектива вредит продажам?».

Авторская передача Алексея Урванцева об умных продажах «Без скидок» на радио МедиаМетрикс.

[Алексей Урванцев]:

Добрый день, друзья. С вами Алексей Урванцев и передача «Без скидок» — передача об умных продажах. И сегодня мы с вами поговорим о коллективе — о святом, о хорошем, о важном для каждого руководителя слове – о Команде.

Многие руководители, с которыми мне приходилось и приходится общаться, убеждены – прочитав огромное количество модных западных книг на эту тему, пообщавшись с разными другими руководителями – что только сплоченная команда, только дружный между собой коллектив может быть успешным в бизнесе.

Давайте попробуем разобраться, а так ли это, и есть ли здесь хоть какая-то связь, а даже если и есть, то какая это связь – позитивная или негативная, имеют ли эти убеждения связь с действительностью.

Давайте немножко обозначим, я в прошлом – тренер по тимбилдингу. То есть, когда-то, давным-давно, в 2002 году, работать с бизнесом — я со своими коллегами в нашей команде – мы начинали с тренингов сплочения команды.

Тимбилдинги разного рода, от «веревочных курсов» до визуализационных методик – мы достаточно глубоко и серьезно этим занимались, нам было  интересно, мы были убеждены вслед за огромным количеством наших клиентов, что дружный коллектив – хорошо, не дружный – плохо, и для того, чтобы компания продолжала развиваться, сотрудники должны быть командой, должны дружить друг с другом, работать слаженно и мы совершенно целенаправленно рекламировали и продавали.

Изучали эти услуги и, не побоюсь этого слова, мы в то время делали все эти тимбилдинги, тренинги по сплочению команды, очень хорошо.

Если взять эту конкретную функцию, мы делали их так, что, например, после 6-часового тренинга с двумя конфликтующими отделами крупной телекомпании, которые до того  несколько лет, действительно, склочничали, конфликтовали, через 6 часов тренинга по тимбилдингу ребята шли в ближайший магазин, покупали бутылку шампанского и совершенно искренне говорили – «Давайте выпьем на поминках наших прежних отношений».

Все развивалось очень хорошо до какого то этапа. Дело происходило в небольшом российском городе, полмиллиона населения, в моем родном городе, я в то время был руководителем небольшой группы компаний, которая продавала услуги. У нас было подразделение, которое занималось туризмом, то есть один из четырех областных туристических операторов, который со всеми нужными лицензиями, который создавал свои замечательные творческие маршруты. У нас было рекламное агентство, которое занималось BTL акциями —  дегустациями, разного рода промо-мероприятиями.

Был учебно-деловой центр, который занимался обучением персонала для компании и проводил открытые семинары и тренинги. Было кадровое агентство такое — микрогруппа внутри учебно-делового центра — которая тоже занималась своими самостоятельными задачами.

Было event-агентство, которое занималось проведением корпоративных и детских праздников. Ну, и был у нас в то время педагогический центр, который занимался развитием детей, проводил, опять же, развивающие занятия, организовывал творческие выездные лагеря для детей. То есть такая небольшая группа компаний.

Каждый из коллективов внутри этой компании был достаточно самостоятелен. Нам повезло набрать в эти коллективы очень творческих людей, то есть получилось создать магнит для интересных, активных, энергичных, креативных людей, каждый из которых был очень, очень хорошим специалистом в своей узкой отрасли.

Мы выполняли роль, ну, такой, управляющей компании — мы с коллегами соучредителями — которая давала общий бренд этим творческим коллективам и, в итоге, мы, естественно, так как большинство соучредителей были профессиональными тренерами, мы изучали вопрос тимбилдинга, мы были уверены в том, что коллектив нужно сплачивать, мы занимались этим действительно очень глубоко, так же, как мы продавали эти услуги сторонним организациям-клиентам, мы работали со своим коллективом, причем еще глубже.

Мы целенаправленно проводили всю эту работу, и какое-то время, то есть в течении 4-5 лет, это давало отличные взрывные, мощные результаты, в виде пиара, в виде того, что каждый из этих коллективов занял очень быстро — за пару-тройку лет — лидирующие позиции в своей области, на территории региона.

До сих пор, кстати, два проекта из этих отлично себя чувствуют, развиваются. Все было здорово, мы думали, что пределов нашего развития нет никаких, но, в какой-то момент, в течение года, все эти коллективы по очереди подошли к учредителю, к первому лицу, и сказали: «Алексей! Огромное спасибо, мы всему здесь научились, нам было очень здорово и тепло здесь, но сейчас мы хотим сами. Мы пошли в свободное плавание».

И в течении года, все эти шесть компаний ушли в свободное плавание, и учредитель этой группы компаний вдруг остался в такой ситуации, что есть и долги, есть аренда, есть обязательства, и нет сотрудников, которые на эти обязательства подбирались и должны были выполнять.

Это был очень тяжелый год на восстановление всего бизнес-процесса, естественно, от большинства этих направлений на будущее пришлось отказаться, оставить только два самых рентабельных направления, пришлось подбирать новый персонал, перестраивать структуру работы, пришлось все делать по-новому, но самое важное — за что я ценю ту ситуацию — она заставила меня задуматься, вообще, почему мы несколько лет этот коллектив сплачивали, создавали Команду с большой буквы, —

и какое-то время это было Командой с большой буквы, командой мечты, практически, мы ловили друг друга, мы ловили мысли, мы понимали  друг друга прекрасно, мы отлично работали коллективами на проектах, — но в какой-то момент все эти чудесные, замечательные, умные, дружелюбные люди вдруг сказали, что общий коллектив им не нужен, мы можем сами.

Я тогда был вынужден, как первое лицо, как зажигалка, как создатель этой группы компании, пересмотреть все, то есть копнуть источники.

Если мы все сделали правильно, мы же сплачивали коллектив, мы создавали бизнес-процесс, мы сделали вертикально ориентированный холдинг, который является очень модной структурой на тот момент, — что, да – дай людям самостоятельность, просто привяжи их не к процессу, а к конечным результатам, и они скажут тебе «спасибо» за эту самостоятельность, и будут давать тебе конечный результат.

Вы знаете,  мы все делали в соответствии с модными тенденциями на тот момент, но почему-то результат был совершенно прямо противоположный. Почему все это взорвалось? Почему?

Вся эта система, такое впечатление, эта система была перекачана пассионарностью, вот такой внутренней энергетикой, и была разорвана изнутри просто из-за количества этой энергетики. Людям стало тесно друг с другом, каждый из коллективов захотел пойти своим путем.

Да, через несколько лет рынок все расставил на свои места, то есть, из тех пяти коллективов, которые в тот момент разошлись, на данный момент развиваются и неплохо себя чувствует два коллектива, и отлично себя чувствуют, действительно, — я дружу со своими бывшими коллегами, искренне им желаю добра и успеха, — но, три коллектива закрылись, причем в течение первого же года, потому что профессионализма в построении бизнеса не хватило, но, тем не менее, система распалась.

Что произошло?

Был вынужден читать книги, был вынужден советоваться с другими организационными консультантами, которые лучше меня на тот момент разбирались во всех этих процессах, был вынужден изучать первоисточники…

Вы знаете, на что я вышел? Не надо было строить это командообразование изначально, не надо было сплачивать коллектив, потому что, в том что делали мы — была мина замедленного действия.

Я вышел на несколько выводов, на несколько очень важных мыслей, о которых хотел бы рассказать вам.

Ну, во-первых, откуда возник тимбилдинг? Откуда возникла сама идея, что коллектив надо сплачивать, что обязательно сотрудники должны дружить между собой для того чтобы, якобы, быть эффективными в бизнесе?

Вот два этих процесса были как-то связаны, и в головах очень многих руководителей они действительно являются целым. Ну как это так — как может мой коллектив работать неэффективно, если он сплочен, если у нас Команда, если у нас общие цели, если мы все за коллектив, «как здорово, что все мы здесь сегодня собрались».

Ну, во-первых — история самой идеи тимбилдинга. Она родилась в 60-е годы прошлого века, была оформлена в таком уже целостном виде в США, и к бизнесу эта идея поначалу не имела никакого отношения. Ну вот вообще. Потому что родилась она как психотерапевтическая методика и применялась для психологической адаптации, поначалу, ветеранов Вьетнамской войны в виде «веревочных курсов».

То есть, вот этих ветеранов, которые пришли с войны с полным симптомом человека, побывавшего на войне, с выгоранием, с истериками, с огромными психологическими травмами, психологи сделали вывод, что если таких людей собрать вместе и поместить их в доброжелательно окрашенные, в позитивно окрашенные, но экстремальные переживания – ну,  условно говоря, «веревочный курс» — подвесить этих людей на высоту, чтобы они друг друга страховали, чтобы они друг друга поддерживали, чтобы жизнь каждого зависела друг от друга, то действительно, через какое-то время в психологическом состоянии этих комбатантов, — вот посткомбатантный синдром, то есть синдром человека, побывавшего на настоящей войне, — достаточно быстро происходили улучшения.

К бизнесу это все не имело никакого отношения. Поначалу.

Но потом эта методика пошла в сетевой маркетинг и в секты, которые очень быстро нашли, что оказывается, действительно можно провести какие-то действия, сугубо технические, «веревочный курс», заставить людей носить друг друга на руках, подбрасывать, падать друг другу на руки — и вдруг в эмоциях этих людей, в эмоциях происходит достаточно быстрое изменение, как казалось тогда, к лучшему, то есть эти люди начинают дружить друг с другом, им становится  легче друг с другом общаться и им становится хорошо, общаясь друг с другом.

Это первое, что я нашел.

Второе — я нашел хорошую, отличную можно так сказать, вот, по моим оценкам, книгу известного психолога, Эрика Берна.

Я думаю, каждый человек, который хоть раз в жизни изучал, хотя бы немножко, коммуникативную психологию, хотя бы чуть-чуть изучал взаимоотношения между людьми, интересовался, — на книги Эрика Берна, в любом случае, натыкался.

Это бестселлеры, один из которых называется «Игры, в которые играют люди», второй бестселлер называется немножко, очень похоже, но чуть-чуть по-другому: «Люди, которые играют в игры».

В своих книгах Эрик Берн изучает взаимоотношения между людьми, то есть, манипуляции во взаимоотношениях. И я наткнулся в своих поисках на одну книгу, которая не так раскручена, не является таким массовым бестселлером, как первые две, которые я назвал, но при этом лично мне была намного полезнее.

Кстати, есть догадка, почему она не настолько популярна как первые две книги — по очень простой причине — она написана более научным, тяжелым языком.

Если первые две написаны легким, человеческим, популярным языком, то вторая — это такая, сугубо научная, книга, поскольку написана она после полноценного большого научного исследования, проведенного по всем правилам науки и научных исследований, с оцифрованной статистикой, с правильными методами, и так далее.

Вы знаете, — суть этого исследования, описанного в книге «Лидер и группа», — Берн со своим коллективом какое-то время изучал закономерности развития разного рода человеческих групп — как постоянных коллективов, в виде компании, рабочая бригада, отдел продаж, так и временных коллективов, ну, например, собралась группа друзей, для того чтобы отметить День рождения.

И он со своим коллективом выяснял — какие закономерности в развитии этих групп существуют, есть ли что-то общее между закономерностями развития коммерческой компании и закономерностями развития, например, группы друзей, которые собрались для Дня рождения.

Ну, во-первых, он выяснил, что да, общее есть — каждый из этих коллективов развивается, проходит свой жизненный цикл, также как человек в жизни – рождается, детство, юность, молодость, зрелость, после похождения пика жизненной зрелости начинается спад, старый, там, пожилой, человек, ну, скажем так, стареет, ну и смерть.

Каждый из коллективов, не важно временный он или постоянный, проходит какие-то очень похожие этапы развития. Что еще они нашли? В жизни любого коллектива есть две энергии, две составляющих, знаете, как Инь и Ян в восточной философии — вспомните этот значок, Инь и Ян — две половинки внутри замкнутого круга.

То же самое происходит в коллективах.

Есть две энергии, которые приводят к тому, что, когда одной энергии становится больше, другой энергии становится меньше. В жизни любого коллектива есть работа и есть отношения.

Если взять рабочее время за 100% — это 8 стандартных рабочих часов — то в течение этого дня коллектив или занимается работой в каждую конкретную единицу времени, имеющей измеримые результаты работой, ради которых коллектив с официальной точки зрения собрался — если это рабочая бригада, то это количество выточенных деталей, если это отдел продаж, то это количество клиентов, которым продано в этом месяце, оборот, прибыль, количество сделок, минимальный объем дебиторки…

То есть, результаты работы, как правило, можно оцифровать, они известны и конкретны — и отношения — кто в этом коллективе с кем дружит, ради чего дружит, за кого дружит, против кого дружит, с кем здесь нужно дружить, ради того чтобы получать самые выгодные заказы, против кого здесь нужно дружить чтобы делать карьеру, кто мешает тебе в твоей карьере, кто тебе нравится, кто не нравится, кому нравишься ты, кому не нравишься ты, то есть все что касается отношений между людьми — на уровне эмоций, на уровне нравлюсь — не нравлюсь.

Вы знаете, зависимость, которую вывел и оцифровал Эрик Берн, очень простая — ведь рабочее время не резиновое, это всего 8 рабочих часов.

Если в это рабочее время Вы большее количество часов и минут будете тратить на работу, имеющую измеримый результат, у Вас автоматически будет меньше времени на отношения.

И обратная закономерность — чем больше отношений, тем меньше работы. Потому что рабочее время — не резиновое, это 8 рабочих часов, это жесткие рамки.

Когда мы с вами проводим целенаправленную работу по сплочению коллектива, то есть сокращаем внутреннюю дистанцию, психологическую дистанцию между нашими сотрудниками, то есть подталкиваем их к общению, к отношениям, к более лучшим эмоциям, позитивно окрашенным эмоциям по отношению друг другу – мы сами подталкиваем их заполнять эти 8 рабочих часов не работой, а отношениями.

Почему большинство тренеров и тренингов по тимбилдингу, которые есть на рынке сейчас, подталкивает людей к отношениям, а не к работе?

Очень просто — вот по большому счёту, с точки зрения стратегии и отношения к этому процессу — это все, что нужно знать о тимбилдинге и сплочении коллектива в любых формах, неважно заказываете ли Вы тренинг, или Вы, например, решаете провести тимбилдинг на каком-нибудь корпоративном празднике, нанимаете аниматора и обязательно говорите ему, ставите задачу – вот, пожалуйста, нужно, чтобы в результате этого праздника мой коллектив сплотился, мы на самом деле таким образом подталкиваем наших сотрудников не работе, а к отношениям.

И чем больше мы их подталкиваем к выяснению отношения друг с другом, вернее не к выяснению, а к сокращению дистанции друг с другом, тем меньше мы их подталкиваем к работе, тем больше преград мы им делаем на пути к реализации своей энергии в работе.

Вы знаете, еще одна метафора, которую я услышал от одного из своих коллег.  Александр Белов, хороший психолог из Казани, — вот, обратите внимание:

наверное, каждый человек постарше, ну, старше 30, помнит времена, когда, например, в тогда еще советском и в новом российском телевидении появились разного рода бразильские сериалы, ну как-то так вот сложилось, что первые длинные сериалы мы не создавали сами в России, а закупали за границей, почему-то именно в Бразилии были закуплены первые сериалы, с которых все началось.

А что именно началось? «Рабыня Изаура» шла, по-моему, 8 лет. «Богатые тоже плачут» — этот сериал шел то ли 6, то ли 7 лет. Что там еще было, еще какие-то сериалы были, я их сейчас не помню…

Обратите внимание, например, наши мамы и папы — взрослые, умные, часто образованные, люди два-три раза в неделю бросали все и садились перед телевизором для того чтобы посмотреть очередную серию «Богатых тоже плачут» или «Рабыни Изауры».

Часто, я вот помню, да, мне сейчас 43, тогда было, ну сколько мне, 20 с чем-то — и я смотрел эти сериалы и многие мои друзья периодически смотрели эти сериалы. Популярность этих сериалов была чрезвычайно высокой.

По сводкам МВД, видел эти  сводки, во время проведения, во время показа очередных серий этих сериалов, в стране падала преступность. Реально, вот в эти часы и, там, на улицах было меньше хулиганств, грабежей и тому подобного прочего.

У вас есть версии, почему эти сериалы были так популярны тогда, и даже и до сих пор — сейчас уже и в России — выпекаются эти сериалы, уже сколько лет мы смотрели все эти — «Бригада», потом — ну, я себе говорю, да — «Бригада», потом что-то там еще до «Легенды Невских фонарей», «Менты» и тому подобная. Да, был у меня период, когда я смотрел эти вещи, сейчас — да, не смотрю — и до сих пор есть огромное количество людей, которое эти сериалы смотрят изо дня в день, из месяца в месяц.

В чем секрет популярности этих сериалов, есть версии? Не буду мучить долго мозговыми штурмами, просто скажу — о чем эти сериалы, о чем эти фильмы?

Подсказка: что делают все эти главные герои изо дня в день?

Например, «Глухаря» если посмотреть, да, вроде бы он выполняет свою работу, но основной акцент в этой работе на экране — на самом деле не о том, как он работает, выполняет свои прямые должностные обязанности, а о том, как он общается, о том как он интригует, о том как он противодействует интригам.

Вы знаете, все эти сериалы — о взаимоотношениях между людьми. На этом основной акцент и, как выразился Александр Белов, который мне когда-то эту метафору подарил, — за 8 лет показа «Богатые тоже плачут» никто ни разу не видел, как главный герой, СиСи Кэпвэлл, работает.

То есть, все это время он интриговал, противодействовал интригам, с кем-то дружил, в кого-то влюблялся, с кем-то расставался, все это время, 8 лет, каждую неделю, по моему, по два-три раза в неделю, он отношался, уж извините за такой термин, но не работал.

И людям, которые смотрели этот сериал день за днем, месяц за месяцем, год за годом, не было скучно — им было интересно продолжать эти просмотры.

Отношения между людьми, по определению, намного более сладкий, эмоциональный и интересный процесс, чем работа, а если мы берем работу отдела продаж — ведь, если мы с вами сейчас уже, как говорится, захватили всех кризисных явлений, если мы понимаем, что уже просто сидеть на входящих запросах невозможно,

и нужно поднимать трубку и звонить клиентам по-холодному, мы рано или поздно сталкиваемся с тем, что процесс звонков по-холодному, то есть поиска этих клиентов, которые нас еще не ждут, о нас еще не знали — это достаточно неприятная функция для менеджера по продажам.

Почему неприятная — там много отказов.

Ты звонишь по холодному и получаешь типовые отказы — в 99 процентах случаев тебе выдают: «да у нас уже есть поставщик»,  «мы о вас ничего не слышали», «мы о вас слышали плохое», «мне ничего не надо», «у нас нету денег», «у нас кризис», «отвяжись», «достали своими звонками» — и наш менеджер по продажам, оказавшись в ситуации — или ждать «теплого» клиента, который как-то уже звонит намного реже, чем обычно, чем раньше до кризиса, или звонить по-холодному — вы знаете, что он выбирает?

Он выбирает «давайте-ка я лучше буду ждать теплого клиента, потому что все равно, сделав, там, 10-20 звонков по-холодному, я не получил ни одного согласия, еще день я выдержал, еще день, я выдержал неделю, звоня по-холодному, я звонил стандартными методиками, то есть мои скрипты стандартны – «Здравствуйте, хотели бы Вам предложить работать с нами».

Никто из руководителей не додумался,  что для того, чтобы получить результат от холодных звонков, должна быть высокая статистика этих звонков, то есть 20-ти звонков в день недостаточно, чтобы найти клиента, который заинтересован, чтобы найти на холодном рынке заинтересованного клиента — нужно в день сделать 40-50,

а лучше – больше, исходящих звонков в поиске, и таким образом увеличить вероятность нахождения того клиента, которого сегодня подвел постоянный поставщик, и просто твой звонок произойдет вовремя, и он не будет вынужден искать поставщика, и ты просто позвонишь тому клиенту, у которого сегодня обостренная потребность в твоих услугах.

Никто из руководителей до этого не додумался, тебя, менеджера по продажам, не замотивировал или не заставил, уж извините, делать такое количество звонков.

Если руководители не догадались организовать процесс, скорее всего менеджер по продажам выдержит несколько дней, делая 10, максимум 20, исходящих холодных звонков по этому холодному рынку, не получит результата, не найдет там теплых клиентов и придет к руководителю с совершенно осознанной, обоснованной репликой:

«Ты знаешь, дружище, вот — я звонил по 10 звонков в день целую неделю, ни один не согласился».

И руководитель вынужден разводить руками – «Ну ладно, можешь больше не звонить по-холодному, не знаю что и делать».

Так вот, звонки по-холодному связаны с большим количеством отказов, то есть сотрудники как правило их не любят, они любят принимать теплые звонки на входящем трафике, а звонить по-холодному они терпеть не могут.

Что с этим всем делать? Прекратить командообразовывать — первый шаг. Понять, что любое сплочение коллектива на эмоциональном уровне — что обычно и делают все эти тренинги по тимбилдингу и все эти игры в сплочение команды — они на самом деле подталкивают сотрудников к одному из двух процессов – помним, два процесса-то, работа или отношения — тимбилдинг подталкивает людей к отношениям, в итоге мы сами выставляем преграды перед сотрудниками к работе.

Общаться о парнях в женском коллективе, общаться о девчонках в мужском коллективе, общаться о том, как сходил вчера на премьеру фильма, общаться о том, как съездил в отпуск, поверьте, намного приятнее и веселее, легче, чем сделать внутреннее усилие над собой и поднять трубку, и сделать какой-то холодный звонок, и, тем более, делать эти холодные звонки в системе.

Работа, как правило, не заряжена такими приятными эмоциями — особенно если мы работаем на холодном рынке — как отношения. И, что делают большинство тренингов по тимбилдингу – мы сокращаем дисстанцию.

Я консультировался с одним из психотерапевтов, с хорошим комплексным образованием — он и психотерапевт, и при этом еще и медик, то есть медицинский диплом — он мне рассказал, на чем основаны эффекты всех этих тимбилдинговых мероприятий.

На очень простых вещах — ну, для меня, для такого человека со стороны — у меня нет медицинского диплома  — на чем они основаны: на самом деле, создать эмоцию «как здорово, что все мы здесь сегодня собрались, нам легко, просто и приятно друг с другом» достаточно несложно.

Чтобы создать такую эмоцию, например, на корпоративном празднике, нужно поставить аниматору задачу – дружище, надо, чтобы сотрудники друг к другу прикасались, то есть создать такие игры и упражнения, которые сократят внутреннюю дистанцию — то есть игры в мешках в паре — сделай так чтобы они друг друга поддерживали, толкали, пихали, подбрасывали, чтобы они друг к другу прикасались разными социально-приемлемыми способами.

Ведь, что происходит в душе у человека, который в таких играх участвует? Обратите внимание — в повседневном общении у каждого человека есть своя внутренняя дистанция по отношению к другим людям.

Ну, как правило, есть дальний круг, то есть метра полтора, полтора метра, куда мы допускаем людей незнакомых — если к нам на улице подходит какой-то человек, спрашивая  «Сколько времени?», «Как пройти?», «Как найти библиотеку?»,

если это происходит днем, в людном пространстве, мы просто спокойно останавливаемся, и, если вы обратите внимание, мы допускаем максимум метр, то есть мы не сближаемся с ним, дистанция, которую мы выстраиваем на совершенно неосознаваемом уровне – примерно, метр, метр двадцать, полтора метра до этого незнакомого человека.

Мы совершенно неосознанно принимаем эту дистанцию и рассказываем ему, отвечая на его вопросы, на этой дистанции.

Когда мы приходим на работу, там знакомые — если они уже успели стать друзьями, то мы с ними общаемся уже на дистанции полметра, то есть уже поближе, чем раньше. Конечно, это все достаточно условно — если ты визуал, то есть человек с визуально ориентированным каналом восприятия и общения, и восприятия информации из мира, — то, скорее всего, ты держишь людей на дистанции метр – метр двадцать.

Если ты кинестетик – ты допускаешь их в зону полметра, там, 50 сантиметров. Если ты скорее аудиал — скорей 70-80 сантиметров.

Но в любом случае, в совсем близкую, интимную зону, то есть 20-30 сантиметров от нас, мы допускаем только самых близких, только самых родных, только любимых людей, и нам дискомфортно, когда чужой нам человек подходит слишком близко.

А что происходит на всех этих играх по тимбилдингу, по сплочению — там мы по самой вводной этой игры, или этого тренингового упражнения, допускаем людей в ближнюю зону, интимную зону, куда мы по природе своей обычно допускаем самых близких и любимых, и наш организм сходит с ума — что происходит?

Почему человек, с которым мы вчера на работе общались, как с обычным коллегой – ну  метр – метр двадцать — вдруг оказался на дистанции рубашки? То есть мы с ним, там, бегаем в мешках, мы, там, где подбрасываем друг друга на руках, мы, там, падаем друг другу на руки — почему он ко мне прикасается?

Наш организм мудрый, наше бессознательное — это мудрейшая структура, она очень быстро начинает находить, подыскивать какую-то картину мира, в которой вот это действие прекратит разрывать шаблон, то есть прекратит сводить нас с ума.

Оно подыскивает, и оно находит совершенно биохимический ответ на этот разрыв шаблона – наверно, если человек вот сейчас ко мне прикасается, оказался настолько близко, наверное, он уже является моим близким человеком.

Я, конечно, немножко примитивизирую процесс, и в жизни это все происходит за доли секунды — процесс мышления и выводов.

Факт в том, что в кровь, — если очень близко, в какой-то безопасной, социально обыгранной ситуации, оказывается человек, которого раньше мы рассматривали, как чужого, на дистанции, — наш организм начинает выделять в кровь гормоны, которые обычно выделяет, если мы общаемся с любимыми, близкими людьми, которым доверяем.

Наша любимая. Мы же приходим домой — вот вспомните, ты приходишь домой, ты обнимаешь любимого человека – хорошо, приятно, —  это гормональная реакция определенная.

И когда мы на тренинге по командообразованию, там, подбрасываем друг друга на руках, там, играем в надежность, играем, там, говорим о том, что мы – команда, то есть каждый может довериться друг другу — в кровь выделяются те же самые гормоны.

Это сугубо биохимическая реакция и через какое-то время – полчаса, час — и мы чувствуем, что мы все стали ближе, нам стало приятнее или легче друг с другом, а это все связано с огромным выбросом эндорфинов, то есть нам становится ХОРОШО.

И, вот, типичная реакция на хорошо проведенный тренинг по тимбилдингу вот такой группы — нам стало хорошо, у нас огромный выброс энергетики.

Но что происходит в течение недель и месяцев после хорошо проведенного тренинга по  тимбилдингу?

Людям хорошо друг с другом, но хорошо что делать — работать что ли? Да нет! Им нравится общаться друг с другом.

Я помню, мы когда-то проводили фотографию рабочего дня. Ситуация — в моей команде появился работоголик. Ну, мы все в то время были работоголиками, и вот эта девушка, о которой я сейчас расскажу, была не исключением. Это было время, когда у меня в группе компаний работало шесть самостоятельных коллективов — она была штабом, она была куратором, она интегрировала работу всех этих самостоятельных коллективов.

Она перерабатывала. Она ужасно уставала. Она оставалась после работы, ко мне уже пошли ходоки – Алексей, давай мы разгрузим Галю, она очень сильно устает.

Это был чрезвычайно лояльный сотрудник компании, мы знали что могли в любой момент операции, я знал, что, если надо, она может выйти и на выходных, но в  какой-то момент сотрудник уже отработал 3 года, она прекрасно выполняла свои обязанности, знала все, что нужно по своим должностным обязанностям, — но ошибка за ошибкой, ошибка за ошибкой, уже несколько месяцев мы наблюдаем, что в работе нарастает вал проблем.

Когда я нашел третьего клиента, вот, столкнулся, выяснил, что третий клиент у нас не сделал заказ, потому что Галя слишком долго выставляла счет — среди других задач она замылила эту задачу и клиент был готов платить, но Галина не оформила договорю, не оформила счет — когда мы, там, пятый раз уже выяснили, что Галина опоздала очередной раз на 10-15 минут, клиент который ждал нас ровно в 9 на встречу для подписания договора, не дождался и ушел, — я вызвал к себе этого сотрудника – Галина, что происходит?

И мы с ней общаемся – Алексей, — говорит она –а вот давай выясним вообще, что происходит. Я сама не понимаю — вроде делаю то же самое, что и всегда, но проблем куча. Сотрудник лояльнейший.

Мы делаем фотографию рабочего дня, причем по договоренностью с ней, я на три дня даю поручение одному из наших других сотрудников — психологу из нашей кадровой группы по подбору персонала — делать фотографию рабочего дня, то есть пошагово, поминутно снимать, что происходит в рабочем дне этого сотрудника.

Вы знаете, через 3 дня мы упали со стула все — и Галина, и другие сотрудники, которые это все делали и наблюдали.

В течение 3 дней, когда сотрудник даже знал, что за ним наблюдают, и с его согласия  фиксируют чем он занимается в течение рабочего дня – обычно, если ты делаешь фотографию рабочего дня, то сотрудники как-то так дисциплинируются, то есть они начинают работать эффективнее и сконцентрированнее, чем обычно — вот даже в такой ситуации, из рабочего времени на работу, собственно, уходило процентов 40.

А 60 процентов времени уходило абсолютно не на работу.

Читаем этот отчет о фотографии рабочего дня: опоздание на 5-10 минут стали нормой, 5-10 минут; пять минут приводила рабочий стол в порядок – бумаги, которые вчера были оставлены в беспорядке, сейчас она приводила их в порядок —

раскладывала по полочкам, наводила какое-то подобие порядка – вчера, перед уходом с работы, было лень это сделать — уже 10-15 минут у нас ушло не на работу; загружала компьютер — это делалось не параллельно, а, почему-то, последовательно — то есть еще две минуты ушло на загрузку компьютера;

создавала 5 минут расписание на день — что нужно за чем делать, то есть опять же не на саму работу, а на какие вспомогательные дела, ушло уже минут 20, 15 — 20; выбрала поручение и полчаса интенсивно, аврально, работала — то есть выбрала поручение, недоделанное вчера.

За эти полчаса ее три раза отвлекли коллеги по работе, подойдя – Галя, помоги пожалуйста, у нас в соседнем кабинете чего-то не загружается компьютер, ты у нас одна разбираешься в компьютерах, помоги.

И в эти полчаса 5 минут Галя тратила на помощь в загрузке, перезагрузке, запуске Винды в соседнем кабинете — в общем-то, выполняла не свои прямые обязанности. Еще 15 минут работала аврально, прибежал Антон из соседнего отдела из соседнего подразделения – Галя, а ты счет той компания выставила?

Галя отвлекалась из текущей работы, вспоминала, выставила ли она вчера счет, то есть, на отвлечение ушла минута, на диалог с Антоном — когда этот счет будет выставлен — еще минута, на въезд в предыдущее выполняемое дело — еще две минуты, потому что любое отвлечение ведет к тому,  что мы теряем время в тройном размере, на самом деле, а силы и  энергетику — в четверном размере, или в пятерном размере, потому что на переключение уходит нервная энергия.

Как говорит один из моих учителей, Сергей Валерьевич Сычев, лампочки сгорают не от того, что долго горят, а от того что часто переключается. Вы знаете, она 15 минут общалась с другом по телефону на личные темы, она маме отвечала на вопросы доставки картошки с дачи минут пять.

Всем коллективом полчаса 30 человек – у нас же команда была, да? — 30 человек пили чай примерно полчаса с бывшим сотрудником — ну как тебе работается в новой компании, не вернуться ли тебе к нам?

Отпросилась на, как обычно, там, за 10 минут с работы, и так далее…

Вы знаете, вот из тех 60% времени, то есть у нее был на тот момент льготный рабочий день -семичасовой – ну мы же коллектив, ветераны — я подарил этому заслуженному сотруднику семичасовой рабочий день  — на тот момент, ну «хозяин – барин», я мог себе позволить все что угодно – вы знаете, из 7 часов рабочего времени, на работу человек на самом деле тратил меньше 3 часов.

А 4 часа, то есть 60% уходило на переключения, на рутинные вспомогательные задачи, и, самое важное — больший объем, больший пласт этого времени – уходило на чаепития. В один из дней она пила чай 10 раз. Не шучу нисколько!

При том, что была уверена, что – ну, три, ну четыре раза в день, я, там, выхожу.

Наша память чрезвычайно избирательна, наша память помнит то, что нам выгодно, и то, что нам нужно. И самое смешное происходило, когда мы все это показали ей —  этот отчет.

Большее количество времени, то есть  из четырех часов, уходящих не на работу, где-то часа три уходило на общение, на не относящиеся к работе дела.

Она была чрезвычайно удивлена, и мы были чрезвычайно удивлены, весь коллектив был уверен, что сотрудник – работоголик, то есть максимально эффективный, и все свое время и энергию тратит на работу.

Нет, на самом деле, память была настолько избирательной, что, вот, на самом деле, все было не так.

А Вы проводите фотографию рабочего дня?

А Вы знаете, чем занимаются ваши сотрудники в течение рабочего дня, даже самые загруженные?

Поверьте, тут есть еще несколько, — вот, буквально в оставшиеся мне 3 минуты — еще несколько нюансов, на которые имеет смысл обращать внимание.

Российская схема — мы сплачиваемся коллективом, мы дружим – вот так уж устроен российский, русский человек – нам легче всего дружить против кого-то. Догадайтесь с трех раз, против кого будет дружить сплоченный Вами же коллектив?

Да конечно, против самого ближнего классового врага – то есть того, кто начисляет зарплату. Классовый враг — который на дистанции платежной ведомости.

И такое происходит регулярно, я могу приводить десятками примеры от клиентов, с которыми я работаю в консалтинге, — на эти грабли когда-то наступил и я тоже, в конце концов, — сотрудники сплачиваются против руководителя.

Мы потратим время и деньги, и другие ресурсы на сближение сотрудников, потом получаем то, что они начинают левачить.

У меня была такая история, когда сотрудник, на две недели оставленный без контроля в бэк-офисе, без должного административного контроля, — через две недели мы вдруг выяснили, что он по нашей клиентской базе продает услуги наших конкурентов, а вторая сотрудница, которая была, вот как раз подругой на уровне сплочения — в это время покрывала.

Пришлось избавляться от коллектива, потому что вот эта зараза — сплочения и круговой поруки — начала работать против компании.

При этом позднее я начал выяснять, вообще, везде ли вот эта технология применяется, я вдруг выяснил, что у одного из лидеров рынка сотовой связи — компания с названием из трех букв — на тот момент в HR-департаменте применялась совершенно другая технология.

То есть, один из операторов дополнительных офисов рассказала мне историю, вы знаете: «Почему меня привлекают на работу в доп.офисе максимум 3 месяца, а потом автоматически, не важно хорошо или плохо мы все работаем, нас рассортировывают по другим дополнительным офисам?

Мы ещё даже познакомиться друг с другом не успели!».

Я подозреваю, что в этом HR-департаменте работают очень профессиональные люди, которые понимают, что в течение этих трех месяцев, в общем-то, люди… мы сотрудникам даем возможность работать, и не даем им слишком большого соблазна общаться друг с другом, не создаем им этой сладкой ловушки.

Ну что ж, друзья, подытожив: вместо того, чтобы делать какие-то задачи хорошо — на уровне управленческом – вот, мы часто думаем, как бы нам сплотить коллектив еще лучше, чем раньше — вот перефразируя мысль одного из гуру менеджмента — есть вещи, которые не надо делать хорошо – их не надо делать вообще.

А тимбилдинг, сплочение команды, сплочение коллектива — это глубоко вредный для бизнеса и продаж процесс.

Оптимизируйте бизнес-процессы. И когда вы наведете порядок в бизнес-процессах — нормальные, спокойные, ровные, работоспособные, доброжелательные отношения выстроятся сами собой, и для этого не надо подвешивать ваших сотрудников на веревке в «веревочных курсах», стрелять в пейнтбол или бегать в мешках.

Просто наведите порядок в бизнесе, и отношения станут ровными и работоспособными сами собой. Не надо путать мягкое с теплым, и путать причину со следствием.

Всего доброго, с вами был Алексей Урванцев и передача «Без скидок». Жду вас в следующий четверг, в 9 утра, на следующем выпуске передачи. До свидания!

ВЫ МОЖЕТЕ ПОДЕЛИТЬСЯ С ДРУЗЬЯМИ ИЛИ СОХРАНИТЬ ЭТОТ МАТЕРИАЛ ДЛЯ СЕБЯ:

Хотите повысить результаты ваших переговоров с клиентами?

Получите в ПОДАРОК содержание профессиональной Книги стандартов и скриптов продаж, с анонсами по каждому документу.

Просто заполните форму:

Ваше имя
Ваш email:
email рассылки Конфиденциальность гарантирована

Навигация по записям

Предыдущий пост:     ←
Следующий пост:    
Яндекс.Метрика